Monastieke discipline? De ervaring die hij zelf op dat vlak had opgebouwd in een wereld die niet het meest eenvoudig te project-managen valt, moest gedeeld worden.
Acht weken sloot hij zich ervoor op in een klooster bij Doetinchem. Was een ideetje van zijn vrouw, die wel inzag dat haar echtgenoot anders toch al die tijd alleen maar met dat ene project bezig zou zijn. Want dat boek over de “complete projectmanager” moest er komen, vond Roel Wessels. De ervaring die hij zelf op dat vlak had opgebouwd in een wereld die niet het meest eenvoudig te projectmanagen valt, moest gedeeld worden.
In het klooster hanteerde Wessels een ijzeren discipline. “Elke dag vijf pagina’s, dan zou ik aan het einde van de periode klaar moeten kunnen zijn, zo had ik uitgerekend. Natuurlijk was dat wel eens lastig als anderen in dat klooster na het gezamenlijke avondeten nog een gezellig biertje gingen drinken maar ik mijn vijf pagina’s voor die dag nog niet af had. Maar het ritme, die heartbeat, voelde eigenlijk wel lekker. En zo hield ik het ook behapbaar: doordat het doel bereikbaar bleef is het me gelukt.”
Het helpt als je geen barrières ziet tussen technologie en creativiteit, heeft Wessels ervaren. “Eigenlijk was mijn eerste bandje meteen ook al mijn eerste zelfsturende team. Het creatieve proces dat we elke keer doormaakten, in de Studentenbunker in Eindhoven, had óók te maken met het bereiken van doelen. Met 180 beats per minuut, dat dan weer wel.”
In de vliegtuigindustrie heb je geen vluchtstrook
Hoewel Wessels in zijn boek de ene na de andere gangbare managementtheorie van zijn kritische blik voorziet, laat hij de bedenkers ervan ook in hun waarde. Precies dat was voor de uitgever de aanleiding om Wessels de ruimte te bieden. “Ik vergelijk al die methodieken, maar kraak ze niet af. Wat ik wel heel duidelijk probeer te maken, is dat je open moet staan voor de taal van je publiek. Dat merkte ik al toen ik bij DAF zat. Daar kwam op een gegeven moment een hele sloot mensen binnen die eerst bij Fokker hadden gewerkt maar daar ontslagen waren. Ze hadden in principe hetzelfde vak geleerd als wij bij DAF, maar waren een heel andere dynamiek gewend. Simpel gezegd: in de vliegtuigindustrie heb je geen vluchtstrook waar je product bij pech even naar kan uitwijken.”
Bij kenniswerkers, de doelgroep waar Wessels op de High tech Campus veel mee te maken heeft, speelt dat ‘taalprobleem’ ook nadrukkelijk. “Om te beginnen zijn ze, net als ikzelf, allemaal stronteigenwijs. Ik moest dus op zoek naar een taal die ze niet afschrikt, maar toch raakt. In deel 1 van mijn boek beschrijf ik de complexiteit van deze wereld, dat was nooit eerder gedaan. In deel 2 probeer ik uit te leggen wat er nodig is om kenniswerkers echt te laten samenwerken.” Daarin legt Wessels uit dat niet alleen het team maar ook elk teamlid zelfsturend moet kunnen zijn, óók in moeilijke omstandigheden.
Er heerst hier een grote stropdas-allergie
Een van die omstandigheden is het gegeven dat de stakeholders (toeleveranciers, opdrachtgevers) niet makkelijk bereikbaar zijn tijdens een project. “De productmanager moet dat maar zien op te lossen, daar lees je in al die managementboeken over Agile en Scrum eigenlijk nooit iets over.”
Veel draait er om het oppakken van leiderschap. “Ook kenniswerkers – veelal technici in mechanica of software-engineers, maar ook mensen uit de business of service – moeten kunnen omgaan met autonomie en zelfsturende teams. Iedereen moet daarbij projectleider kunnen zijn, maar in eerste instantie levert dat veelal vieze gezichten op. Er heerst hier een grote stropdas-allergie, terwijl iedereen op zijn manier een leider is. Dat zie je als je zo iemand bijvoorbeeld met zijn kind in de speeltuin ziet en het leiderschap ervan af spat. We zullen ze alleen moeten helpen om de stap te maken van reactief opereren naar beïnvloeden.”
Een projectmanager heeft de natuurlijke neiging om een perfecte oplossing te willen aanbieden als daarom gevraagd wordt, maar dat is niet altijd de beste keuze, zegt Wessels. “Veel belangrijker is het om actie te tonen. Immers, als je per se een oplossing wilt bieden aan je team, kan dat tot uitstelgedrag leiden, simpelweg omdat die oplossing vaak niet direct voor handen is. Toon dus ook al actie vóórdat je die oplossing hebt en doe dat in een herkenbare regelmaat, de heartbeats van projectmanagement. Daarmee houd je opdrachtgever en team veel meer aangesloten.”
Blijf altijd het doel in zicht houden, zoals TomTom
Tijdens de presentatie van zijn boek illustreerde Wessels dit principe met het voorbeeld van TomTom, waardoor iedereen ineens door had wat hij bedoelde. “TomTom is geniaal als projectmanager in het tonen van actie. Stel je moet naar een vriend in Utrecht. Je gaat gewoon rijden want je weet wel dat je de A2 daarvoor moet pakken. Maar TomTom wil je toch helpen, dus hij laat constant zien waar je je bevindt. En als je dan een kwartier voor Utrecht denkt van hm, hoe kan ik het beste op dat adres in die wijk komen, en je typt dat toch maar even in, dan zegt hij direct hoe en wanneer je je doel zult bereiken. Zelfs als je vlak bij je doel toch nog even besluit ergens in de buurt een bloemetje te halen en daarom het richtingadvies van de navigator meermaals niet opvolgt, blijft TomTom slechts oog houden voor het doel, je constant informerend hoe ver je er nog van verwijderd bent. Zo zou je ook het spel met de opdrachtgever moeten spelen: houd het doel in de gaten en informeer over je acties, maar sta toe dat er onderweg andere paden bewandeld kunnen worden. Omarm die tussentijdse wijzigingen, beïnvloed ze waar nodig en laat ze zien aan je opdrachtgever. Maar blijf altijd het doel in zicht houden. Zoals TomTom.”
